Здравствуйте Евгений.
Приятно было после двухмесячного перерыва получить вновь вашу рассылку. Среди рассылок по переговорам она одна из лучших. И ваши выпуски я жду всегда с нетерпением. У меня к вам вопрос, касающийся темы предыдущей рассылки. Вы советуете применять в переговорах прием «Чужой авторитет». Недавно у меня были серьезные переговоры. От них зависело, мое будущее. Я применил прием «Чужой авторитет» и если бы он сработал, то клиент подписал бы договор. Но он его не подписал. Значит, прием не так хорош, как вы его расписали.


Мне пришлось на какое-то время рассылку притормозить. Весной я участвовал в выборах. И эта суетная работа поглотила меня полностью, не оставив времени на рассылку. Зато появились новые темы, о которых пойдет речь в будущих выпусках.

Что касается вашего вопроса, то почти на каждом тренинге я часто повторяю такую поговорку «мамонта нельзя съесть целиком, его можно съесть только по кусочкам». И в этом случае мне остается тоже произнести ее, то есть написать.

Отправляя вас к мамонтам, что я хочу этим сказать? Только то, что все без исключения приемы, о которых я рассказываю, работают. Выполняют свою функцию! Исправны! Чертовски хороши!

Иначе говоря, помогают изменить мнение клиента. Развернуть его в сторону покупки или подписания договора. Однако не сразу, не радикально, как того хотелось бы, а малыми шажками, малыми мамонтовскими кусочками.

Убеждение или переубеждение человека не вписывается в революционный, взрывной формат. Это эволюционный процесс. Последовательный, и постепенный. Эволюционный характер убеждения требует от переговорщика, во-первых, терпения, во-вторых, методичного перехода от одного приема к другому. Не напрасно же существует поговорка «терпенье и труд все перетрут».

Другими словами, надеяться на эффект, владея одним или даже двумя, тремя приема не стоит. Приемов должно быть много. Самых разных. Применение каждого из них внесет свою маленькую лепту в убеждение клиента. Позволит, в конце концов, съесть всего мамонта, но по кусочкам.

Если после применения какого-то приема клиент не согласился вербально или действием, это еще не значит, что его мнение не было расшатано. Ведь человеку, особенно мужчине, невероятно трудно, отстаивая одно мнение, вдруг резко перейти к другому. На него давит стереотип последовательности, диктуя ему держаться своего мнения до конца. Будь мужчиной и отстаивай свою точку зрения, даже если такая позиция идет тебе во вред, советует каждому из нас общественная норма поведения. Кстати, именно поэтому прием «Чужой авторитет» так силен. Он позволяет без угрызений совести обойти общественную норму «будь последовательным». Ведь если уж сам Авторитет изменил свое мнение, то и мне можно, рассуждает клиент, узнав мнение Авторитетного человека.


***
Здравствуйте Евгений.
Прием «Чужой авторитет» я применяю уже давно и нужно сказать с успехом. Просто не знал, что он так называется. «Чужой авторитет» – очень точное название. Но прием этот эффективен, когда работаешь со знакомыми людьми. Раньше, когда я работал на прежней работе, я общался в основном с людьми хорошо мне знакомыми. О них мне было все известно. Кто с кем спит, кто для кого авторитет. А сейчас мне пришлось работу поменять. Людей я не знаю. Кто они, что они? На мой взгляд, прием «Чужой авторитет» – один из самых сильных приемов. И не хотелось бы от него отказываться. Как быть в моей ситуации, если я не знаю о своих новых клиентах ровным счетом ничего? Не знаю главного – кто для них авторитет.


В таких ситуациях, которые, кстати, случаются значительно чаще действовать следует в два шага.

Первый шаг – создание контекста. Необходимо создать в воображении клиента такой контекст, в котором даже самый обычный и незнакомый ему человек может показаться авторитетом.
Второй шаг – собственно, упоминание авторитета и рассказ о его симпатиях и окончательном выборе.

В настоящее время большинство фирм очень серьезно заняты фетишизацией офиса и мало заботятся о создании вербальных контекстов. К примеру, многим руководителям фирм и фирмочек не нужны секретари и помощники. Но они есть. И делается это только ради того, чтобы продемонстрировать приходящим в офис людям (клиентам) солидность фирмы, ее состоятельность. Наличие секретаря, грудью третьего размера, загораживающего шефа, говорит, что тут не веники вяжут, а работают с важными, авторитетными людьми.  Стратегически – это верно. Во все времена архитектура и убранство помещений призывались для оказания давления на волю посетителя. Однако сегодня нельзя полагаться только на фетишизацию офиса. Не обязательно, современный человек, увидев все эти мебели и украшательства, тут же падет ниц и согласится на все условия. Когда-то в бедную бытность это работало. Оказывало давящее воздействие. Сейчас не так сильно. Поэтому дополнительно ко всему прочему нужно постараться создать в воображении клиента контекст, почву для проведения приема «Чужой авторитет».

Замечу, что недооценивать влияния формируемого в воображении клиента контекста нельзя. Это при умелом исполнении – мощный инструмент воздействия, что подтверждено рядом экспериментов. Так, в одном эксперименте первой группе испытуемых предлагали оценить квартиру, представив себя домашними ворами. Другую группу попросили представить себя продавцами недвижимости и оценить эту же квартиру. Первая группа испытуемых, осматривая квартиру, обратила внимание на драгоценности и дорогую бытовую технику. Вниманием второй группы овладели архитектурные достоинства квартиры: метраж, высота потолков, смежность комнат и т.д.

По аналогии, если рассказать клиенту, что фирма изначально проектировалась, как фирма, нацеленная на людей особых, авторитетных и что это удалось. И поэтому сейчас к услугам фирмы обращаются исключительно авторитетные люди, то клиент, возможно, первого человека, зашедшего в его присутствие в эту фирму, воспримет как авторитетного. Теперь нужно лишь воспользоваться ситуацией. Спросить у этого авторитета, что он думает по поводу услуг фирмы. А если авторитет оценит фирму высоко, клиент быстро согласится. Намного лучше будет не дожидаться, когда кто-то зайдет, а заранее спланировать, инсценировать приход авторитетного человека. Но вначале – контекст. Только тогда это будет работать. 

Вспоминаю, недавно мы зашли с приятелем выпить кофе в дорогущий и потому многим недоступный ресторан. Зашли именно сюда, потому что замерзли, а этот ресторан как раз  был на пути. Одежды наши не выдавали в нас авторитетных людей. Скорее, явно обнаруживали нашу обычность. Официанты, очевидно, правильно оценив нас, не торопились. Вяло прохаживались. Потом одна официантка все же, вероятно, от скуки подошла. Мой приятель, сделав заказ, добавил:

- И скажите, пожалуйста, в баре, что пришел Евгений Анатольевич (это он имел в виду меня).

Кофе нам принесли быстро и ставили на стол, прогнув спинку. Приятно все же пить кофе с прогнутой спинкой.

В этом ресторане, разумеется, я не был авторитетом. Но официанты и бармены, попались на удочку слов, выстраивающих контекст. Кто такой Евгений Анатольевич – неизвестно. Но слишком уж смело заявляется, а поэтому от греха подальше обслужим его хорошо, без приключений.

Нужный контекст будет получаться, если переговорщик начнет использовать в своей речи слова-сигналы, обычно использующимися в соответствующих ситуациях. Например: харизма, авторитет, контролировать ситуацию, манипулятор, высокий статус, магическое влияние, гипнотическое влияние, лидер, победитель, рискованный человек, волевой, решительный, смелый, хозяин жизни и т.п.


***

Угрожающий партнер также может стать шумом. Если угрозы человека долго не будут сопровождаться действиями, то его вскоре начнут игнорировать. Соглашусь с тем, что в банке или налоговой инспекции угрозы, переходящие в действия, могут стать финишными операциями. Это не колхозный рынок, где пограничники ежегодно в свой праздник переворачивают прилавки и стойки. И не баня с летающими тазиками. Однако, что лучше: вступить в контакт посредством угрозы или остаться неуслышанным?

На мой взгляд, там, где главенствует принцип «все или ничего» нужно смело рисковать. Людей, которых должностные инструкции и ритуалы низвели до роботов, выдернуть в реальность можно только угрозой.

Однако, во избежание проблем, долго и методично пугать партнеров не следует. Намного эффективнее делать это эпизодически, переходя от угрожающих реплик, к комплиментарным. Внимание нельзя удержать монотонностью, пусть даже и угрожающей. К однообразию люди быстро адаптируются. Если это угроза – они перестают бояться угроз, Если это радость – они перестают смеяться. Если это стыдно – он перестают скоро стыдиться.

Но невозможно адаптироваться к вариативному поведению, к неожиданностям. Люди, способные мгновенно переключаться от одной эмоции к другой, или хотя бы демонстрировать это, могут удерживать внимание столько времени, сколько нужно. Ведь, разговаривая с таким человеком, непонятно, что он в следующий миг сотворит. А значит с ним нужно держать ухо востро.